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美的董事长何享健为第二个一千亿而奋斗

发布时间:2020-02-11 06:00:05 阅读: 来源:警示牌厂家

2000年,美的集团首次实现了“百亿”跨越,而对于美的集团董事长何享健来说,这才是美的大跨越的开始,他开始带领美的向千亿征程迈进。他给美的制定的成长路径是——以并购完成家电产业相关多元化,进行纵向整合,使美的成为全家电企业,实现规模的迅速扩张、整体利润增长。

10年之后目标如期完成,而勇为人先而踏实低调的何享健又要“再造一个美的”。

1999年,何享健提出了“拆散火车头、打造联合舰队”的新理念,美的相继成立了以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部,以及美的家庭电器事业部,后者逐渐发展成了国内规模最大、实力最强的小家电产品制造基地,下辖8个经营单位。

这一年,何享健在整个美的集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“休戚与共”的团队,大大增强了“美的人”的战斗力。2001年,美的完成了公司高层经理人股权收购,进一步完善了现代企业制度。

2004年,何享健以2.34亿元收购了广州国际集团有限公司所拥有的42.36%华凌集团股权,拉开了其并购扩张之路。此后4年间,美的将华凌、荣事达、小天鹅等著名白电区域品牌收在麾下,净资产增加了40%,集团市值更是翻番。但并购直接导致资产负债率上升,美的在2009年的资产负债率高达70%,一旦资金链断裂,后果不堪设想。

何享健很清楚自己是在冒险,但是,他别无选择。此刻,海尔、三星等家电第一阵营遥遥领先,格兰仕等第二阵营则步步紧逼,稍有松懈,美的就可能被对手超越,被同业淘汰。

美的须保持相对高的奔跑速度,同时迅速扩大规模,提升自己的核心竞争力。实现千亿销售额是美的叫板第一阵营的必由之路。通过并购、横向、纵向整合,美的的产能迅速扩大、产品线迅速丰富,同时,在诸多产品上拥有完整的生产线,具备了核心部件的研发、制造能力,如美的拥有了空调、冰箱的核心部件压缩机工厂。

“内功”基础打好后,何享健开始进行全球布局。

与海尔不惜血本在欧美等发达地区直接开设工厂、TCL冒险收购汤姆逊和阿尔卡特等国际化路径不同,何享健遵循的是先易后难的原则,先模仿学习,再通过并购“小步快走”推进全球化布局。

就在两年前,何享健直接拒绝了美国第三大家电巨头美泰克的出售邀约。曾经激进的何享健此时显得非常保守,他坚持美的宁可走慢一两步,也不能走错半步。他观察到美国、欧洲企业来中国收购,尚有90%会失败,本土家电企业在没有雄厚资本实力、成熟管控体系和流程手段下,如何整合跨国企业?

因此,美的的全球化战略在发达国家还是以OEM为主,只有在新兴市场国家才逐步设立工厂、发展自有品牌。

10年后,何享健当年的激进冒险获得了回报:美的电器在空调、冰箱、洗衣机三个主营业务产品上均有超越:美的洗衣机2010年上半年超越海尔成为国内洗衣机行业第一;空调超越格力成为行业第一;电冰箱则位居行业第二。

2001年,美的集团海外销售收入不足2亿美元,到2009年这一数字已经超过34亿美元。2010年,美的集团海外业务收入有望达到55亿美元。截至2010年10月,美的集团销售收入突破1000亿元,美的是继海尔之后,国内第二个年销售收入突破千亿元大关的家电企业。

美的跨入“千亿俱乐部”的节点,正值中国家电产业转型升级的关键时期,绿色、个性化和智能化已成家电消费市场的主流。何享健已明确提出“再造一个美的”计划,未来5年将继续探索增长方式的转变,力争到2015年实现销售收入2000亿元。

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