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如何确保ITIL的成功实施

发布时间:2020-02-19 03:56:42 阅读: 来源:警示牌厂家

种种原因可能造成ITIL项目的失败——领导支持匮乏,成果物质化时间过长,或者受影响的业务部门不愿接受组织和业务上的变化

英国电信全球服务部亚太区IT主管 Paul Bressington/文

ITIL(IT基础架构标准库)作为IT服务管理的框架,已经得到行业内的认可。但是,理想与现实并非总能完美契合。尽管ITIL为宝洁公司业务节省了5亿美元,降低了8%的运营成本,减少了近四分之一的科技人员,但是,即使是这样的数字,也不足以令ITIL的反对者缄口。

采用ITIL的企业对自身的IT部门有更多期待——他们希望把IT运作成一项业务,以从整体上影响企业业务运作方式。但是,尽管ITIL的好处已得到充分证实,企业通过ITIL实现这些好处时,并非总是一帆风顺。种种原因可能造成ITIL项目的失败:领导支持匮乏,成果物质化时间过长,或者受影响的业务部门不愿接受组织和业务上的变化。这些原因都可能使一个企业的ITIL夭折。

那么,为保证ITIL获得其需要和应得的发展时间,企业和ITIL专家能有何作为呢?

企业行为

如果没有董事会的支持,ITIL成功的希望渺茫。一个企业对ITIL的投资,必须是一项使整个公司更好运作的投资,而不仅仅是针对IT部门的发展。从一开始,董事会就需要相信这支ITIL部署团队,相信他们能胜任这项工作,并能取得成果。

那么,这支团队如何才能获得董事会的强力支持呢?建议从一开始就组建一支规模小但经验丰富的ITIL专家组,配备2到4名曾经从事过相同的工作的顾问,在整个项目期间,这支核心团队将在规划和指导方面发挥极其重要的作用。项目开始时,这支核心团队需要对内部人员进行充分培训,同时,由于ITIL必然会造成组织的变动,将外部资源引入新创造的角色也十分必要。

进程上的变化会是人们直观感觉到的唯一变化,所以项目组应该明确ITIL核心进程,并投入时间来揭示进程变化将如何影响组织结构非常关键。当然,ITIL专家不应该孤军奋战,他们必须与公司内的其他IT团队通力合作,被疏远的ITIL可能对其实施造成更大阻力。

界定成功

此外,为创造一个适宜ITIL的环境,项目组需要首先评估现有的IT进程和服务,以及需要他们支持的业务产出。然后,判断出什么样的进步将最有意义和最具影响力,这将成为评判ITIL是否成功的标准。每个企业的评判标准将有所不同:尽可能有效利用IT的能力、赢得新客户的能力、或者最小化风险又保持一致的能力。推断出什么造就了差异,并每隔一段时间衡量出差异,然后将其报告给企业,这一点是十分重要的。

不必衡量项目的每个方面,但是可以先有选择性地进行衡量,例如,事件管理、在目标解决时间内事件解决的比例,或者改变应用请求的回转时间等方面,项目将从这些切实可见的评判中获益。

在设定评判标准的同时,还应该制定一个补充性的沟通机制,将有助于减少对主要改变方案的反对呼声。在项目的初始阶段,充分利用企业内部的ITIL技能,以及外部的资源、研讨会和采访,以保证企业接受该项目,并达到预定的目标。在初始阶段考虑项目成本后,将其与既定的项目目标和先前提到的评判标准挂钩,然后就可以开始讨论项目框架问题了。

速战速决

一些ITIL实践者会告诉您,ITIL的实施至少需要18个月,前提是公司的基础设施状况良好。如果基础设施不够完善,可能需要24个月。不论从何标准评判,这个时间都不算短,更何况是让一个领导团队从事一个既费钱,又未必有明显产出的项目。

拖延实施的风险是有可能丧失所有重大时机。必须使成果尽早显现,因为我们知道企业不会像往常一样有耐心,他们等不了12个月再看见成效。ITIL进程的最佳实践非常灵活,足以满足不同企业的要求。完全部署未必是每个人想要的答案。例如,如跳过进程设计阶段,直接进入标准进程,或者,先实施一小部分进程。与之相反,在12个月内实施大部分进程意味着可能发生潜在的企业转变。

ITIL看起来正在变成一个参考标准。虽然ITIL越来越受欢迎,我们必须注意,开始这次旅程对于许多企业而言都是一次挑战,更不用说旅程本身的挑战性。但是,通过重点关注意义重大的相关措施、必要且频繁的交流沟通、以及专为产生影响力和快速成果而造就的团队,ITIL部署的前景变得异常广阔,并且,一旦项目开始,实施结果将会很快显现。

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